[工资贷款]西贝莜面2万员工待业，贷款工资只能撑3个月！你的机构能活多久？

原创：K12商学院（ID：k12plus）

作者：K12商学院院长孙超

西贝在全国60多个城市有400家门店，2万多员工。现在堂食的店基本都停了，只有一部分店，比如北上广深这些大城市的店我们保留了一部分在做外卖。但是外卖的量非常小，只能达到正常营收的5-10%。

西贝莜面村的成本结构里边，原材料占30%，但这个有货在就等于钱，不是损失。人工综合成本占30%，这才是大头。剩下的房租占10%，不营业就不用交。还有税收成本大概占6-8%。

算来算去最大的一个变量就是人头费。但是国家政策规定，这些人假期都是要有薪水的，我们也认，作为一个负责任的品牌也想对员工好一点。

但这样短期没问题，长期是扛不住的。一个月工资发1.56个亿，两个月就三个多亿，三个月就四五个亿了。哪个企业储备那么多现金流？

这是同为服务行业的西贝莜面村，培训机构的校长们，寒假虽然在线课程已经开始，你有没有算过，你的培训机构可以维持多久？
培训机构该如何去计算公司的资金储备是否可以度过寒冬培训机构想冬眠，需要本事，培训机构该如何设计寒假产品和升级产品此时此刻，确实是考验一家培训机构的CEO，真正的管理本事的时刻
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培训机构该如何去计算公司的资金储备是否可以度过寒冬

疫情其实并不是一个灾难，是一个行业优胜劣汰的加速器，对于培训机构来讲，这种预付费模式的机制，其实一直是不健康的，很多培训机构预收款刚刚收进来，这笔款项就被快速投入到机构的新的项目当中，长年累积的消费习惯和资金压力，导致很多机构，没有办法不再使用现金流。这也正是2019年，很多培训机构关门倒闭的主要原因。

政策监管虽然已经淘汰了很多这样的机构。但是上有政策下有对策的情况依然会有。现在每个培训机构都在面临着自然淘汰。不能开工。对整个机构的资金流来讲压力极大。目前很多培训机构都在交付线上课程，这只是一个短暂的做法，疫情如果可以快速过去，这是我们每个人都希望看到的事情，但是你的机构的资金流和你的管理水平，能否保证你比病毒活得长？这真的是一个未知数，冬眠需要水平的！
将自己公司的账户分成三个账户：一个是客户的预收款，一个是目前的利润，一个是资金借贷账户。这个特殊的时刻，理清账目非常重要，头脑清晰才是一个培训机构CEO的核心能力。如果你的预收款账户有大量资金，千万不要动用这些资金，因为不只是培训机构没有收入，很多行业都在面临打击，每一个家都缺钱，这些预收款相比孩子的学习和自己家庭的支持，目前哪个重要取决于时局的发展。虽然课外辅导，确实是刚需，但是我们也看到了国家教育部公立校老师，他们录制的大量优质课程和直播课程，也在通过在线的形式向每个家庭输入课外辅导，到底是不是刚需？新型冠状病毒，它的生命周期。预收款账户之外，如果你的利润账户资金充沛，借贷账户没有负债，那么你一定要调整你的寒假产品和春季产品。现在正是属于你的时刻，用寒假这段封闭的时间，快速的推出高质量的内容型产品，吸引流量，不断的为目前正在疫情期间的家庭和孩子来服务，积累口碑，这将是你在疫情解封后爆发的核心。疫情终将过去，这是事实，但是疫情过去之后，春季的招生基础在哪里？家长为什么信任你？你的专业性，你的教学水平，在整个运行期间给客户留下的印象是最宝贵的。
5. 疫情过去之后，培训机构不会再像以前那样通过销售的电话递推，老师的教学服务，这种传统模式持续下去，内容型的机构将快速的崛起。销售的战场也从线下转移到线上，他们更多的不再是谈单咨询。他们做的事情更多的是将优质的内容传递给每一个客户。我们老师的教学水平也不止于线下教学，这一次老师已经能够全面掌握线上教学和服务。线上线下的产品线时代就要到来！

如果你现在的账户预收款不多，利润为零，负债很多。那你现在要好好的盘点一下自己的资金流，可以借来的钱和可以变现的钱有多少，因为目前这个状况，疫情对你来说是个灾难！

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培训机构想冬眠，需要本事，培训机构该如何设计寒假产品和升级产品

内容1：疫情期间，销售团队的工作方向应该作出这样的调整

动作1：疫情期间，销售团队要把业绩目标转换成流量目标，提成也从业绩提成，换成流量提成，只发基本工资并且让销售做服务，狼性会丢失，没有流量，疫情过后会更难！

动作2：销售部更名为流量部，全体销售工作方向变成增粉猎手：先装修自己个人号：包括个人头像，个人签名，个人背景！号，将是一家公司最大的资产！

动作3：需要产品团队和媒体宣传团队同时助力，产品团队从“政策信息”“知识整理”“学习规划”三个方向，建立系列课程；设置方式是一个主题，3-5个价值点，持续输出优质内容！

动作4：品宣团队对产品团队做好的课程进行包装，分别产出销售引流的工具：「公众号文章」「线上微课海报」「线上微课PPT」等。

动作5：销售总负责人，带领团队，借助产品团队和品宣团队的工具，直接进行流量猎取。

内容2：为什么说销售没有了面咨对未来营销却是一件好事情

原因1：很多线下培训机构并没有完成互联网营销的驱动，虽然现在线上线下已经足够发达了，这次流量大战会让销售具备OMO思维，也就是线上线下营销的思维；

原因2：线上线下的结合源自于首先要把产品理清楚，这次流量大战倒逼我们自己的团队做好线上线下产品体系的搭建；

内容3：关门待工期间如何把销售团队的工作效能发挥到最大

步骤1：能不能激快速调整产销模式，是CEO的第一职责，在这个时候，必须激活产品，品宣，销售（流量）团队，跑通蓄水，引流，成交，复购的这个逻辑；

步骤2：配合一旦形成，在疫情结束之后，不是回到过去，而是直接用新的方法迎战未来！线上织网，钓鱼，利用优质产品把流量变成现金！

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此时此刻，确实是考验一家培训机构的CEO，真正的管理本事的时刻

关键原则记心中

危机管理是艺术和科学的完美组合，以下步骤，让你发现本质，从容应对：

1.平静地获取事实

任何危机无法避免的挑战是不能让已然糟糕的情况继续恶化下去。你最大的困境可能就是确定自己是否得到了正确的信息。

很多情况下你不知道自己不知道什么。信息太少，猜测和流言太多，或者信息量巨大，无法有效筛选哪些信息相关、哪些不相关。

当你看到同事因为现在的处境十分忧虑时，很容易过度反应，但最佳策略仍然是精密计算、深思熟虑地拿到事实。

2.确定真正的问题

危机中最为急迫的是判断真正的问题是什么。当团队失去主要客户时，你可能认为问题显而易见——失去一大块收入，或许带走了团队的士气。

但是这可能并不是真正的问题，真正的灾难是这件事的后续影响：

1）可能团队中部分高级员工会抛弃团队，加入获得大客户业务的竞争对手。2）其他客户可能知道这个客户跑了，这会影响他们继续留下的信心。3）失去客户这个表象下可能隐藏了更深层次的产品质量问题或服务质量问题。4）依赖这个客户业务的初级员工可能被迫裁员。

3.决定谁来处理危机

有的时候你本身不是处理危机的最佳人选。

考虑一种情形，团队得知重要客户准备把自己全部或主要业务转移给竞争对手，公司内部的营销人员（或者公司管理层）可能更适合去拜访客户，了解核心问题（或者是否能做点什么安抚客户）。

或许是团队成员被控性骚扰，可能经验丰富的外部法律人士能分步纠正错误和控制损失。你最重要的工作是决定谁是处理特定危机最合适的人选。这并不意味着你逃避了领导的责任，你还是需要把控全局。

4.全员参与

有时候危机仅需几人参与就能快速处理，但另一些情况下可能需要更多人的协同作战。有时候你可能得要求整个团队晚上加班或周末加班。

危机也是显现团队成员隐藏才能的机会。找到办法让所有人感到自己在反败为胜或转危为安中扮演了某个角色。

5.记住，危机中所有要素（情绪、后果等）都被放大了

无论你面对的危机或损失是什么样的，你都应当明白团队中其他人如何看待这个局面。很多时候，并非事件导致的影响造成危机，而是团队其他成员对事件的感受和他们的后续行动真正导致了危机。在一定程度上，你必须维持冷静，让团队做到最好。

危机沟通几大原则

如果处理不当，团队对你的尊重和忠诚将大打折扣；如果处理得当，团队热诚将大大提升。

1.尽量让团队所有成员了解情况

没人希望负面新闻公之于众。但在危机过程中，希望就事件细节对团队成员遮遮掩掩是白搭。如果危机真的影响了团队前途、个人职业生涯或客户去留，那么事件内容总会流出来，无论你如何动作。此时，流传出来的故事一般夹杂着错误信息，可能比起事实情况和你想沟通的情况，危害性更大。

2.关键决策让团队成员参与

很显然，当你负责成员四散各地的大型团队时，不可能通过召开组会的形式取得一致意见，决定哪个是最佳解决方案。但你确实需要尽可能地在决策过程中让团队成员参与进来。要记住，参与程度够深，他们就会更为认同最终的决定，也会负起责任，达成确定的目标。

3.要平易近人

当危机开始被情绪塞满时，许多员工变得焦虑、沮丧，甚至被危机激怒，这是笃定的。如果员工感到你无暇顾及他们，就会觉得自己被孤立，士气消沉。

留点时间给他们，让他们说出自己的忧虑、分享自己的情绪、寻求你的建议，或提出自己的意见。要确保员工感到你作为团队领导的最高任务就是致力于员工的最佳利益。绝大多数真正的危机，其中至关重要、位居中心的挑战，都是沟通交流，无论是对内还是对外。

4.别失去幽默感

虽然是老生常谈，但微笑真是最好的良药，特别是当你需要卸下自己的压力或别人的压力时。

管理者的失败，因素很多，常见的原因，应该是他本人出任一项新职位时不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做的很成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败，行动起来，此刻执行力是最大的生产力！